Látunk egy izgalmas változást, hogy szektorokon átívelő, nagyon izgi szolgáltatásfúziók alakulnak ki. Mi is ez a jelenség? Miről szól? Hogyan érdemes ezt csinálni?
Az első példa a füzetgyártó Moleskin, a világ egyik legismertebb füzetgyártó vagy írószergyártó márkája. Az elmúlt években elkezdett kávézóláncot nyitni különböző nagyvárosokban, mondván, hogy az ő terméküket egy nagyon kreatív folyamatban, a kreatív tervezési folyamatban használják: festenek bele, rajzolgatnak bele, satöbbi. Ráadásul ezt egy olyan inspiráló helyen szeretik tenni leginkább, hogy beülnek valamilyen kávézóba. És az itt az alapötlet, hogy akkor tervezünk egy saját olyan kávézóláncot, ahol ezt a lehető legjobb módon tudják tenni, és ezzel ezt a kreatív tervezést minél jobban a mi márkánkhoz kapcsoljuk!
Összeállt a Volvo és a Starbucks, hogy aki elektromos autóval szeretne átutazni az Egyesült Államokon, akkor végig olyan töltőállomások támogassák ebben, ahol egyébként azt a megszokott Starbucks élményt kapják, amit mondjuk a lakásuk mellett szoktak élvezni, és ha megállnak tölteni, akkor közben be tudjanak ülni, dolgozni, vagy éppen a kedvenc kávéjukat meginni.
Több olyan beszélgetést is hallottunk, amikor felmerül a kérdés, hogy - a klasszikus üzleti stratégia tervezés mentén - melyik szektorba lépjünk át a sajátunkból. Olyan slide-okat láttunk, amiken buborékokban ábrázolták, hogy a saját szektor mellett milyen és mekkora szektorok merülhetnek fel célszektorként. Szerintünk ez nem erről szól. A szektorokon átívelő gondolkodás emberközpontú szempontból nem bubiválasztás, nem kategória vagy szektor választása, hanem arról szól, hogy visszalépünk, és az ügyfeleink életét az ügyfeleink perspektívájából kiindulva gondoljuk át, és arra tervezünk megoldásokat.
Hogy kapcsolódik ez a design gondolkodáshoz vagy a design tanácsadáshoz? Úgy, hogy alapvetően így dolgozunk, hogy kilépünk, távolról nézünk rá a szolgáltatásra, megértjük a magasabb folyamatot, iteratívan tervezünk, a legjobb értelemben véve politikusan gondolkozunk.
Az emberközpontú gondolkodásban a tervezésnek az alapja, hogy nem szektoriálisan gondolkodunk. Azok ugyanolyan silók, mint mondjuk egy szervezeti folyamatban a belső szervezeti silók, ahogy egymáson mi így gondolkodunk, de az ügyfeleinknek ez nem látszik, ők nem ezt, nem így élik meg.
A kvalitatív módszertan fontos eleme, hogy ha egy szolgáltatás tervezésén dolgozunk, és beszélgetünk ügyfelekkel, érintettekkel, akkor mindig a tágabb kontextus megértésére törekszünk. Ilyenkor rengeteg insightot, érdekes történetet, tanulságot ismerünk meg - és utána azt lefordítjuk a meglévő szolgáltatásunkra. A beyond stratégia arról szól, hogy lépjünk ki bátran, és ezeket a tanulságokat fordítsuk le, és használjuk arra, hogy lépjünk ki a meglévő szolgáltatásból, esetleg a saját szektorunkból is. Ezek a szolgáltatások, mint a Molskin, a Shopify vagy a Revolut, olyan
összekapcsolt szolgáltatások, amik egy integrált élmény keretén belül fedik le a szektorokon átívelő igényeket.
Ebben a definícióban a harmadik, a szektoron átívelő felhasználói igények a legfontosabbak, mert ebből indul ki az egész - és a másik kettő az ez alá van rendelve. Úgy lehet ezeket lefedni, hogy az ezekre reflektáló szolgáltatásokat összekötjük, és ezt úgy adjuk oda az ügyfélnek, úgy tesszük elérhetővé, hogy azt egyébként egy folyamatban érhesse el.
Lakásvásárlás most és beyond
Erre egy nagyon jó példa ügyfél szempontból a lakásvásárlás folyamata. Sokan mentek már át ezen a folyamaton. Onnantól kezdve, hogy szeretnék egy lakást venni, egészen addig, hogy elkezdem visszafizetni a lakáshitelemet, rengeteg szereplőnek a munkáját kell összehangolnom. Ez most a felhasználónak a kezében van, hogy amikor elkezdem a platformon nézegetni, hogy milyen lakások vannak, egyébként elkezdem kimatekozni, hogy mire van pénzem, mennyi hitel kell mellé, megnézem a lakást, és elmegyek az ingatlanoshoz, megnézni, hogy milyen lakások vannak, azok nekem mennyire tetszenek. Utána a bankhoz visszamegyek, és kérek hozzá pénzt. Elmegyek, megveszem a kiválasztott lakást, az ügyvédemmel ezt lepapírozom, és egyébként a konyha nem annyira tetszik, és nem pont olyan, amilyet én szeretnék, úgyhogy azt felújítom, és elkezdem visszafizetni a lakáshitelemet. Természetesen a valóság ennél sokkal bonyolultabb, ez most csak egy nagyon leegyszerűsített példa.
Ha a folyamat egyik legnagyobb szereplőjére, a bankra fókuszálunk, akkor láthatjuk, hogy pár ponton a bank nagyon-nagyon fontos szerepet játszik ebben, de mégis sok más szereplő van a bankon túl.
A beyond stratégia alkotási folyamatban a bank például az egészet összefoghatja. Összeköti ezeket a szolgáltatásokat, és a bank addhatja majd a platformot, ahol én egyébként meg fogom tudni nézni, hogy milyen lakások vannak, azokra a lakásokra milyen ajánlatokat kapok. Egyébként lehet, hogy a banknak vannak ügynökei, akik megmutatják nekem, és a bankkal lepapírozom, és a bank lesz az ügyfél szempontból az az érintkezési pont, az a kapu, akivel én beszélek.
Az egész folyamaton sokkal gyorsabban, sokkal könnyebben tudok úgy végigmenni, hogy nincsenek olyan pontok, amiken megakadnék. Innentől a bank igaziból már nem is igazán lakáshitelt árul, hanem a teljes lasásvásárlás folyamatát biztosítja.
Evolúció terméktől a beyond-ig: MOL
Érdemes megérteni azt az evolúciós folyamatot, hogy hogy lesz a termékközpontú gondolkodásból egy szolgáltatás, vagy egy élményközpontú szolgáltatás, és ez egy paradigmaugrás után hogyan válik egyébként beyond szolgáltatássá.
Sok évvel ezelőtt a MOL nyitott egy nagyot a bringás társadalom felé (nagy átfedésben az autósokéval). Most már nemcsak autósok mehettek oda, hanem bringás autósok, autós bringások és bringások is. Feléjük is vállalt szolgáltatásokat, tett ígéreteket. A MOL-kúton most már az elektromos autót is fel lehet tölteni, biciklisként lehet gumiba levegőt pumpálni, pontgyűjtő kártyát szerezni, és például kaparós sorsjegyet kaparni. És még egy csomó mindent.
Ez egy nagyon nagy ugrás, és ez egy nagyon-nagyon más hozzáállás ahhoz, hogy én márkaként, szolgáltatóként ki is vagyok. Itt jön az a beyond ugrás, hogy átértelmezem, hogy én – mint MOL — ebben mi vagyok, és megnézem, hogy a felhasználói szempontjából milyen szerepet is töltök be. A MOL megértette, hogy ő igazából a mobilitást adja az ügyfeleinek. Nemcsak azoknak ad valamit, akik úton vannak, hanem azoknak is, akik bárhogyan mozogni szeretnének. Ez az ultimate need, általános funkció, amit ő betölt, és ezért elkezd más szolgáltatásokat összekapcsolni a jelenlegi portfóliójával. Így jöhet be a képbe a carsharing szolgáltatás (MOL Limo), vagy közösségi szolgáltatások, közösségi közlekedési eszközök (MOL Bubi).
És ez miért is jó neki?
Az egyik irány a proaktív gondolkodásban az, hogy a kilépéssel több ponton több bevételi pontot tudunk létrehozni, de ebben van egy komolyabb üzleti lehetőség is, egy játékos mozgástér, ami az üzleti modellt is érintheti. Akár úgy, hogy arra optimalizálunk, hogy ezekkel az extra lépésekkel szerzünk nagyobb bevételt. Vagy éppen úgy, hogy ott csökkentjük, és a core szolgáltatásoknál növeljük. Ha booking platformról beszélünk, azzal több bevételt tudunk generálni, hogy összehúzunk szolgáltatásokat, azzal optimalizálni is tudunk költségeket - és a teljes ügyfélélményben társként egy olyan megkülönböztető élményt tudunk nyújtani (és azt a márkánkhoz kapcsolni), ami kiemel a versenytársaink közül. Ez a proaktív irány, és az is fontos ebben a gondolkodásban, hogy tudatosak legyünk abban hogy épp úgy, ahogy én válthatok beyond gondolkodásra, úgy válthat valaki más is, egy másik piaci szereplő.
Lehet, sőt, biztos, hogy én vagyok valakinek a beyondja.
És lehet, hogy ha én most bankként azon gondolkozom, hogy mi a kisvállalati stratégiám, hogyan lépek ki ebben a kérdésben a hagyományos banki ügyfélélményút-szeletemből, közben egy számlázóprogram kezd el banki szolgáltatásokat nyújtani (pl. online faktoring), vagy éppen egy icommerce platform. Tehát érdemes azt is végiggondolni, hogyan változik a terep, és milyen új, a korábbiakhoz képest más szemléletű-logikájú versenytársakkal kell szembenéznem, mint korábban.
Fontos, hogy nem azt mondjuk, hogy mindenkinek ki kell lépnie, ott kell hagyni a szektorát is. Csak azt mondjuk, hogy ezt tudatosan, az ügyfelek perspektívájából kell szisztematikusan átgondolni, tervezni és folyamatosan alakítani.
Akkor is érdemes feltérképezni a lehetőségeket és tisztában lenni a nagyobb, az ügyfélként nézett, megélt térképpel, ha maradunk a helyünkön, mert ez jobb üzleti szinergiákhoz vezethet.
Említettük már a faktoring példáját. Ez leegyszerűsítve arról szól, hogy ha én most számlázok valakinek, mint cég, és én nem akarok arra várni 30-60-90 napot a fizetésre, akkor meg tudom kapni ezt most, X százalékért cserébe, majd a faktoring cég ezt elintézi azzal, akinek én számláztam. Képzeljük el, hogy én kisvállalatként kiállítok egy számlát, és utána egyébként azon gondolkozom, hogy nekem nagyon fontos lenne, hogy ezt megkapjam most, és akkor elkezdek erre rákeresni, hogy mik a lehetőségeim, van egy ilyen, hogy faktoring, hogyan lehet ezt megkapni. Végigmegyek egy folyamaton, megint egy ilyen ugrálás, rengeteg fájdalompont. Ezzel szemben, ha én faktoring cégként megértem azt, hogy mi ez a folyamat, amin végigmegy mondjuk egy KKV tulajdonosa, amikor kiállítja a számlát, sokkal jobb, a keze alá dolgozóbb szolgáltatást tudok kialakítani. Mondjuk a számlázó programban megjelenik egy kérdés, hogy egyébként szeretnéd-e ezt most megkapni, néhány kattintás, akkor ez egy egészen más folyamat, egészen más lehetőség. Itt nem kell faktoringcégként számlázó programmá válni. Elég, ha értem, hogy mi ez a nagyobb folyamat, és utána megnézni azt, hogy milyen lehetőségek vannak valamilyen szinergiára.
Beyond - de hogyan?
A beyonddá válás első fázisa az exploring. A folyamat - mint minden design folyamat - úgy indul, hogy kinyitom a perspektívát, és a tágabb kontextust szeretném megérteni. Olyan insightokat találok ott, ami ezt a teljes tervezést segíti. Itt egy beyond stratégiai gondolkodásban nem arra a jelenlegi szolgáltatásomra fogom ezeket alkalmazni, ahol most vagyok, hanem szeretném megérteni a körülöttem lévő teret, és azt, hogy mi az a teljes journey, amit például megtalált a Molskin, hogy ők egyébként a kreatív folyamatnak a részei. Vagy mondjuk mégsem csak benzinkút vagyok, hanem mobilitást adok. Ha megvan ez, hogy merrefelé megyek, és mi az, amiben én egy szereplő vagyok, akkor megértem, hogy kik a többiek. Nemcsak azt, hogy én hol vagyok és milyen részét fedem le ennek a teljes, holisztikus journey-nek, hanem azt is, hogy ők hogyan kapcsolódnak hozzám, és mi együtt majdnem egy ökoszisztémaként hogyan fedjük le ezt a journey-t, és hogyan teljesítjük be az ezekre irányuló vágyakat.
Meghatározom és journey alapon próbálom megérteni, hogy
hol van elakadás vagy fájdalompont ebben a teljes holisztikus journey-ben
hol vannak lehetőségek
hol vannak olyan szakaszok, amiket még senki nem töltött be, és emiatt üresen tátonganak
Fontos, hogy attól még, hogy egy cég nagyon sok energiát fektet abba, hogy értse az ügyfeleit, és a folyamatai jók legyenek, nem könnyű végigmenni a teljes beyond folyamaton. Még akkor sem! Ha mi tudatosságban és kontrollban vagyunk is a saját szolgáltatásunkban, egy összekapcsolódás során a másoknál lévő paintpontok vagy leesési pontok is meghatározzák a teljes élményt.
A beyond stratégia következő lépése az üzleti és megvalósíthatósági szempontok értékelése. Bekapcsolom a viability-t és a feasibility-t annak eldöntésére, hogy milyen pontokra fókuszáljak. Ekkor elkezdem átgondolni, hogy megéri-e szélesíteni, összekapcsolódni, fájdalompontokat tompítani vagy megszüntetni, lehetőségeket kiaknázni, innoválni. És egyébként van-e nekem ahhoz szakági tudásom, kompetenciám, hogy ezeket össze tudjam kapcsolni? Vagy jogilag milyen mozgásterem van? Ez egy magas szintű lehetőség értékelési lépés. A szereplők megértése után ezeket a nézőpontokat mérlegelve elkezdek azon gondolkodni, hogy milyen lehetőségre kell új szolgáltatást nyújtani, megvenni létező szolgáltatókat - és milyen pontokon elég más szolgáltatásokkal összekapcsolódni, úgy, mint mondjuk a Starbucks a Volvóval. A Starbucks nem akart a Volvo-val versenyezni, és Starbucks töltőpontokat kiépíteni. Sokkal jobban járt úgy, hogy egy másik márkát bevont, és a két márkának a szinergiája egy nagyon erős párosítást adott ki. Nem kommunikációs, hanem a használók valós élményében, amit persze kommunikálni, kihangosítani, megmutatni is könnyebb.
Miután megvannak ezek a pontok, ezeket érdemes nyitogatni, újabb és újabb körben mindent megtenni a minél mélyebb megértésük érdekében. Ráadásul kontextusukkal együtt. Viszont látszólag ez még mindig csak egy journey, amin dolgozunk. Valójában ez egy térkép, ami a stratégiai navigációnkat segíti.
Egy journey mind fölött?
Ha visszatérünk egy kicsit a Moleskin példához, behoztuk azt, hogy ez a nagy kreatív folyamat és ők annak a részesei, és akkor ezért füzetet árulnak, de az is kérdés, hogy mi mindent tudnak ehhez még hozzákapcsolni. Érdekesség, hogy ezeket a kávézókat azóta bezárták, mert azt kezdték el jobban megérteni, hogy valóban, a kreativitás is fontos része a márkának, de egyébként nagyobb arányban használják arra a füzeteket, hogy az életüket, a gondolataikat rendszerezzék. Itt vezetik a feladataikat, szokásaikat, itt jegyzetelnek maguknak, és ez a nagyobb journey, ami kapcsolódik a Moleskin-hez. Vagy éppen az utazás. Ahogy én elutazom, a kalandjaimnak nyitok egy füzetet, ebbe gyűjtöm, ebbe írom az emlékeimet, a fotóimat ebbe teszem. Ezek mind olyan journey-k, olyan utazások, olyan ügyfélperspektívából felírt nagyobb témák, aminek Moleskin-ként a része vagyok. Ezek mind lehetőségpontok, akár termékfejlesztésre, szolgáltatásfejlesztésre, attól függ, mit, hogy tudok a márkához, a márka által érintett journey-hez kapcsolni. Ha elkezdünk beszélgetni emberekkel, megértjük, hogy mik ezek a történetek, milyen pontokhoz tudunk mi kapcsolódni. És ebből nem feltétlenül egyet kell választani. A Moleskin megtartotta ezt a kreatív irányt, csak éppen abból egy kicsit visszább vett, és hogy valamit viszont így jobban kitűzött a zászlajára, hogy abba áll bele.
A lehetőségek olyan térképe alakul így a megboostolt szemünk előtt, ami segíti azt a stratégiai döntéshozást, ami az ügyfelek szempontjából gondolkodva nézi meg, hogy hogyan lehet az igényeket, azt a komplex feladatot, azt a job-to-be-done-t, amit várnak tőlünk, ezért szeretnénk a a lehető legjobban kínálni, teljesíteni. És ezt az erőfeszítést, az értést és az erre épülő passzolásokat és az összekacsintásokat - és az ezekből összeálló élményt - érdemes a márkánkhoz kötni, amennyire csak lehetséges. És nem azon dilemmázni, hogy piaci értékét, összbevételét tekintve melyik másik szektorba tegyem be a lábam.
Ez egy nagy téma, amiben elég sokat gondolkozunk és dolgozunk mostanában, ennek nagy izgalmas szervezeti felépítési, működési kérdései is vannak. Ahogy az is izgi, hogy kapcsolódik ehhez, az ökoszisztéma gondolkodás, a márkatranszformáció vagy az üzleti modell moduláris továbbfejlesztése, amit már korábban is említettünk. Szakmai beszélgetéseket kezdtünk a témában, itthon és a régióban.
Sok tervünk van beyond témában 2023-ra, beszélgessünk, kávézzunk, challenge-eljetek minket!
A cikk az SDD Budapest 2022 konferencián Kószó Kamill (meet) és Szabó Miklós (meet) prezijének szerkesztett verziója. Előadás:
