“Egyfajta böjt ez a helyzet: tisztul az ember és érzékenyebb lesz.” — a koronavírus az IT szektort is nagyobb tudatosságra kényszeríti
Mennyire érinti az IT-szektor szereplőit a járvány és a rendkívüli helyzet hatása? A TechEmbassy és a meet| csapata ezt a kérdést kezdte el közös kutatásban vizsgálni. Első körben online kérdőívvel szólítottuk meg az IT-szektor vezetőit, melynek eredménye a hrpwr.hu-n olvasható. Második körben személyes beszélgettünk IT cégek vezetőivel arról, hogyan változtak a mindennapok a cég életében, milyen kihívásokkal kell szembenézniük, lehet-e hozadéka a járványhelyzetnek és hogyan látják a közeljövőt.
A koronavírus-járvány hozományaként mérlegre kerül az IT-szektorban működő cégek működése, kényszerűségből frissítenek egyet a folyamatokon és a megszokott gyakorlatokon. Ahogy sok más területen, itt is megjelenik a járvány bénító-elbizonytalanító, visszafogott és óvatos lépések megtételére kényszerítő hatása — de a megkérdezettek elmondása alapján a hétköznapi működés szintjén ez a szektor sok szempontból előnyös helyzetű, fel van vértezve megküzdési stratégiákkal.
A bizonytalanság ebben a szektorban kevésbé egzisztenciális bizonytalanság — inkább az a kérdés, mire érdemes hangsúlyt fektetni, hogyan éri meg optimalizálni, milyen felkészülési stratégiák lehetnek a jövőbeli helyzetekben eligazodni (még, ha ezeket nehéz is most bekalibrálni).
Az IT cégek átmeneti jelenben élnek: a múltbeli gyakorlatok és a jövőbeli víziók között, kettős helyzetben lavíroznak. Egyszerre kell a meglévő gyakorlatokat gyorsan és hatékonyan átalakítani, ugyanakkor szem előtt kell tartani, hogy az így létrejövő átmeneti állapot a jövőben nem fog állandósulni. Mindeközben minden vezetői döntés, minden új fejlesztési vagy működési irány mérlegre helyezi, teszteli, pellengérre állítja a céget — több szinten is.
NEM LEHET SOKÁIG AZ ÚTELÁGAZÁSBAN ÁCSOROGNI
Az IT-szektor a helyzet szerencsései közé tartozik: az nagyjából borítékolható, hogy a digitális megoldások iránti fogékonyság szélesebb felhasználói körre és eddig még a kevéssé digitalizált területekre is át- és kiterjed.
forrás: Vladislav Babienko (Unsplash)
„A digitalizálódó világ még tovább digitalizálódik és az IT fejlesztések a szerencsés felén vannak ennek a helyzetnek.”
Ez a helyzet egyszerre lehetőség és megmérettetés egyben. A járványhelyzet hatására kidolgozott vagy átalakított digitális megoldásokban egyszerre rejlik a siker és a kudarc lehetősége is.
„Azt érzem, hogy nyártól lehetőségünk van nagy cselekedeteket véghezvinni, de ez veszély is, mert, ha nem sikerül, megyünk a levesbe…. A nagy siker és a nagy kudarc is benne van a levegőben, és kellő alázattal kell hozzáállni”
Az, hogy egy vállalat megerősödve jön-e ki a helyzetből, az elmondások alapján a cég életképességéről ad visszajelzést. A siker elérésének a meglévő gyakorlatok (pl. közös munkavégzés) digitális térbe való átültetése szükséges, de nem elégséges feltétele. Sokan számoltak be arról, hogy az átmeneti megoldások tartóssá válása többet árt majd, mint használ — hosszú távon is működő stratégiák kidolgozásához olyan skillekre van szükség, melyekkel nem minden vezetőség rendelkezik. Ebben a helyzetben apró külső segítségek, mentorálás, iránymutatás igénybevétele nem luxus és nem is az egyéni kudarc mutatója, hanem egy érthető és logikus lépés.
A CÉG ÚTJA ÖNMAGA FELÉ
Ahogy az emberi kapcsolatok is a válságok során ismerhetőek meg igazán, interjúalanyaink elmondása alapján a cégek is most, a kihívásokkal teli helyzetben mutatják meg igazi arcukat: most dől el, mennyire elkötelezett a vezetőség, illetve hogy mennyire valósak a munkavállalók jóllétére, kényelmére vonatkozó ígéretek.
„Célul tűztük ki, hogy megtartjuk a mostani csapatot, senkitől nem szeretnénk megválni, így foggal-körömmel küzdünk, hogy megtartsuk a létszámot és az embereket, ezért hajlandóak vagyunk akár a saját fizunkat is beáldozni.”
Az is kiderül, ki a jó vezető — az elmondások alapján — olyan, aki a kihívások dacára képes egyben tartani, motiválni és megnyugtatni a csapatot, fenntartja a kialakult bizalmat, transzparens és érthető, mégis határozott, amikor döntések meghozatalára kerül a sor. A vezető segítségével a cégek befelé mutató, már-már spirituális mélységekkel szembesülnek: letisztázzák és megértik, mi teszi őket igazán azzá, amik (vagy amik lenni akarnak) — és lépéseiket ez a letisztult önkép határozza meg.
“Egyfajta böjt ez a helyzet: nem lehet menni ide-oda, tisztul az ember és érzékenyebb lesz. Könnyebben észreveszi a kisebb dolgokat, jobban látja a lényeget, a hibákat. Ebből adódóan már két osztály össze is lett vonva és új team leader lett kinevezne.”
A MUNKAVÁLLALÓI ÉLMÉNYRŐL JÁRVÁNY IDEJÉN SEM FELEDKEZNEK MEG
A megváltozott helyzet több irányból egyszerre hat a munkavállalókra — azonban ezek letapogatása a jelenlegi, távolságtartásra épülő helyzetben a vezetőség számára nehézkes és több erőfeszítést kíván.
A HR számára például sokkal nehezebb felmérni, melyik munkavállaló milyen fizikai-mentális-lelki állapotban van, hiszen ennek a lehetőségét korábban a hétköznapi, személyes interakciók teremtették meg.
„Régebben elkaptam a folyosón egy kávéra, ha azt láttam az orrán, hogy valami nem stimmel.”
A közösségépítés szintén nehézkessé válik — különösen az újonnan érkező kollégák beilleszkedése kapcsán. Az onboarding folyamatok digitális térbe való átültetése szintén kihívások elé állítja a munkáltatót és a munkavállalót. Azon túl, hogy mindent sokkal alaposabban elő kell készíteni és megtervezni, mind a betanítás, mind a csapatba történő integrálás több és tudatos kommunikációt és interakciót kíván.
“A szakmai képességeket még fel lehet így mérni, de a soft skilleket nem (csapatba való illeszkedés, motiváció, stb.).”
Noha a fluktuáció valamennyire csökkenni látszik — a bizonytalan helyzetben nem sokan vannak, akik szívesen váltanak munkahelyet. Ez nem csak a rekrutációt nehezíti meg, hanem a meglévő munkavállalók körében is könnyen vezethet versengéshez. A munkahely elvesztésétől való (akár teljesen indokolatlan) félelem és az home office-nak köszönhető időkeret-elmosódás hatására sok munkavállaló túlórázik, vállal plusz feladatokat, dolgozik keményen akár azért, hogy biztosan megtartsa pozícióját — akár azért, mert “nincs jobb dolga”. Az idő- és térbeli keretek elmosódása mellett a work-life balance megtartására, illetve a munkavállalók megnyugtatására a vezetőségnek fokozottan figyelnie kell.
“Náluk még jól is jött ki ez a home office, mert az elején páran gyorsan, határidő előtt megcsinálták a feladataikat, nehogy ők legyenek a fekete bárányok. ”
Noha egy korábbi kutatásunk során sokat hallottunk arról, hogy munkahely kereséskor mennyire fontos a szektorban a home office lehetősége, a hirtelen beütött “kényszer-HO” megítélése nem egyértelműen pozitív a dolgozók körében.
“Voltak kollégák, akikben nagy volt az igény a home office létre, de páran már jelezték, hogy annyira mégsem ragaszkodnának hozzá végtelen mennyiségben”
A LEGROSSZABB A BIZONYTALANSÁG
A kialakult helyzetben az egyik legnagyobb kihívást a best practice-ek, kidolgozott stratégiák hiánya jelenti. Azok az IT cégvezetők egyöntetűen hangsúlyozták, hogy a hirtelen fellépő, bizonytalan ideig fennálló, akár hosszasan átmeneti (vagy többször újra és újra átmenetibe forduló) kényszerhelyzettel nehéz tervezni. Mindenki saját működését igyekszik a változó igényekhez igazítani, meglévő folyamatait gondolja újra vagy szervezi át. A cégvezetők ugyanakkor tartanak attól, hogy az átmeneti stratégiák csupán gyors tűzoltásként működnek, hosszú távon új berendezkedésre van szükség.
“Beszélgetünk az emberekkel. A munkamódszert átalakítottuk, agile irányba: reggeli stand up, kommunikáció, napzáró stand up. Ez nagyon munkás, sok időt visz el a remote kommunikáció a csapatokkal.”
A bizonytalanság az ügyfelek oldalán is megjelenik — sokan óvatosabban, körültekintőbben mozognak a piacon. Ezt a bizonytalanságot és visszalépést még azok az IT-szektor-beli szereplők is megérzik, akik egyébként belső működésüket sikeresen alakítják a változó igényekhez.
“Nem feltétlenül a járvány hat, hanem a bizonytalanság — mi fog történni, meddig fog tartani. Emiatt sok cég húzza be a féket, ennek a hatását kezdtük el érezni.”
“Senki nem tudja megmondani, milyen lesz a nyár, sem azt, hogy a befektetési kedv mikorra tér vissza.”
MINDEN JÓ, HA… — DE MIKOR?
A járványhelyzet kapcsán a sokrétű bizonytalanság és a megmérettetések minden céget másként és eltérő mértékben érintenek. Egy dolog azonban általánosan, mindenkire érvényesen kirajzolódik: a legfontosabb, hogy véget érjen.
forrás: Aron Visuals (Unsplash)
A (vissza)rendeződő helyzetre sokan optimistán tekintenek. Az elmúlt pár hónap tesztelte a cégek működését. Ez vonatkozik a belső folyamatokra (pl. remote munkavégzés), illetve a termék- vagy szolgáltatásfejlesztésre is.
A kényszerhelyzetben kipróbált működés sikereit a továbbiakban beépíthetőnek, fenntarthatónak gondolják — a home office intézménye átértékelődik:
“Nem home office day lesz , hanem office day, azaz pl. csütörtökön jöjjön be mindenki.”
A korábban teljesen offline működő folyamatok (pl. új munkaerő felvétele) bizonyos elemeinek online térbe való átemelése szintén validálást nyert, illetve felvillantak az előnyei is:
“Introvertáltként szerintem nagyon jól éli meg (az új kolléga), hogy nem kell idegen emberekkel társalognia.”
A helyzet bátorságra is sarkall — a járványnak a korábban halogatott tervek gyors megvalósítására ösztönző hatása is megfigyelhető:
”Békeidőben nem tudom mennyit eltököltünk volna vele”
“Nagyon sok szabályzatot, belső folyamatot, módszert dolgoztunk ki rohamtempóban, és ezek működnek. Kialakítottunk how to -kat pl. mit csinálj, ha elakadsz, hogyan kommunikálj másokkal, nézd meg, ráér-e. “
Noha a jövőre szinte lehetetlen felkészülni, a beszélgetések alapján az látszik kirajzolódni, hogy minden eddiginél nagyobb igény van (lesz és lehet) arra, hogy egymás példáit megismerve, saját tapasztalatainkat megosztva, mindezekből tanulva minden cég a saját problémáira szabott megoldást dolgozzon ki. Teljesen máshogy érinti a helyzet azokat a cégeket, akik eddig is nagyrészt remote munkavégzést folytattak, mint azokat, akik évek óta megszokott (főként offline) folyamatok mentén dolgoztak — és azokat, akiknek még nem alakultak ki rögzített folyamatai.
Bármelyik csoportba tartozzon is egy cég, a jövő bizonytalansága jelentős frusztrációhoz vezet — a különböző megküzdési stratégiák (óvatosság vagy éppen vakmerőség) és a problémamegoldáshoz való hozzáállás mikéntje (a vezetői szerep átértelmeződése) sokat elárul a vállalkozásokról.
Az új helyzet régóta meglévő problémákat hozhat felszínre, újakat teremthet — és természetesen ezek megoldásához is elvezethet. Az átmeneti időszakban rengeteg múlik azon, hogyan vagyunk képesek egyszerre támogatóan és magabiztosan, mégis óvatosan és a tervezhetetlennek tűnő jövőbe tekintve tudatosan haladni előre.
Kíváncsian várjuk, hogyan alakul át az IT-szektorban működő cégek működése, mennyire tudják és akarják felhasználni az elmúlt, rendkívüli hónapokban szerzett, magukra vonatkozó tudásukat — és mindez hogyan alakítja a munkavállalókat is érintő folyamatokat, valamint a munkavállalói élményt.
