“A múlt hét egy jó hónap volt.” — a Wolt mint példa a koronajárvány hatására felpörgő szolgáltatásokra
Sok kérdésünkkel és hipotézisünkkel beszélgetésre hívtuk Juhász Alexandrát, a Wolt marketing vezetőjét, akit még a Telenorban ismertünk meg évekkel ezelőtt.

Juhász Alexandra, a Wolt Magyarország marketing vezetője

Az április 3-án megtartott online meetupon végül hárman voltak a Wolt magyar csapatából: Alexán kívül társadalmi vállalkozásairól általunk korábbról ismert Erős Levente, operációs vezető és Tajta Ákos ügyvezető.

Az eseményen körüljártuk a Wolt, járvány hatására kialakult helyzetét, a hirtelen berobbanás és a skálázódás sajátosságait és következményeit. Ebben a posztban ezt foglaljuk össze, illetve kerekítjük teljes sztorivá.

Az online meetup közben egy online whiteboardon (Miro) strukturáltuk az elhangzottakat — ezt itt tudjátok megnézni és kommentálni -, de az egész esemény felvételét is elérhetővé tettük.

Három a skandináv sajátosság

A Wolt történetéből Alexa kiemelte, hogy az 2014-ben alapított finn cég 2018 májusa óta működik Budapesten (az ötödik Wolt városban) — ma, a járványban már közel ezer munkatársnak ad munkát. Az egész Wolt onnan indult, hogy az egyik alapító a családi pizzéria házhozszállítását szerette volna optimalizálni.

A technológiai platformként indult cég hamar ráébredt, hogy a platform nem elég, logisztikában is erősnek kell lennie, ha jó szolgáltatást és jó élményt szeretne nyújtani. A Finnországból hamar (2016-ban) nemzetközivé fejlődő cég második fontos innovációja az volt, hogy ha robbantani szeretne a helyi piacokon, de platformban, márkában és kommunikációban egységes hálózatot szeretne nevelgetni, akkor “skandináv értékrend szerint lokalizált, majd egységesített” szolgáltatásként érdemes ezt megtennie. Levi elmondása szerint a nemzetközi Wolt sejtek viszonylag nagy szabadsággal kísérletezhetnek és innoválhatnak, és ha valahol valami bejön, átadják egymásnak a hálózaton belül

.
Erős Levente, a Wolt Magyarország operációs vezetője

A beszélgetésből kiderült például, hogy a magyar csapat fejlesztette ki a futárok bonyolult és mindset alapon szűrő felvételi folyamatát, a feladatokkal és a pontozási rendszerrel együtt. Érdemes megnézni, hogy Levi milyen lelkesen és meggyőzően beszél erről.

A harmadik sajátosság az, hogy — miután megvolt a platform és a logisztikai háttér — az ügyfélszolgálatot tudatosan a cég szíve-lelkeként pozicionálták és fejlesztették. Olyannyira, hogy Alexáékban az is felmerült, hogy egy jobb kifejezést kellene találni ennek a funkciónak, mert
“az ügyfélszolgálat itthon szitokszóvá vált”.
A szavak mögött a szektor többi szereplőjéhez képest a tartalom elsősorban abban tér el, hogy a Wolt (tehát a futár), nem csak a szállításért és az étel minőségéért, hanem a teljes, holisztikus élményért felelősséget vállal. És Alexa szerint “Magyarországon egyedülálló módon - a skandináv sajátosság átültetésével - nemcsak reaktívan, hanem proaktívan kezel ügyeket”.

A Wolt a magyarországi megjelenésével részben beleharapott rendelő platformok (főleg a Netpincér) piacába, részben új, a házhozszállítási térképen azelőtt ismeretlen éttermeket hozott a kategóriába — és ezzel összefüggésben részben egy új értékajánlattal új műfajt teremtett (a vele kábé egy időben indult NetpincérGO-val együtt). Az új értékajánlat a hagyományos ételfutárkodáshoz képest túllép a rendelő platform funkción: nagyobb felelősséget vállal, prémium szolgáltatást nyújt, szelektált kínálattal, gyorsabb kiszállítással, transzparens nyomon követhetőséggel, magasabb áron. Míg korábban étteremből rendeltek kaját az otthon vagy munkahelyen evők, amit az étterem saját futára hozott ki — itt már a futár kapja a megbízást, hogy honnan hozzon kaját. A Wolt ügyfelei nem az étteremtől rendelnek, hanem a Wolttól, és a fentiek értelmében a problémákat is vele intézik.


“Az egész rendszer egy hatalmas növekedésre lett kitalálva” — korona előtti célok és kihívások


A Wolt célja az elindulást követően a terjeszkedés volt, Alexa szerint erre találták ki, és

“az eleje óta benne is van a levegőben az exponenciális növekedés”.

Annak érdekében, hogy az igényeket folyamatosan ki tudják szolgálni és tartani tudják a magas szolgáltatási színvonalat és az ügyfélközpontúságot, fokozatosan bővültek. Új területet meghatározott szempontok teljesülése esetén kapcsoltak csak be — pl. egy külvárosi kerületet akkor, ha megfelelő számú, felkészített, a szűrésen és az onboardingon átesett, “lokálisan közeli” étterem állt készen arra, hogy szállítson oda. Alexandra szerint, ha nem így csinálnák, “bizonyos területekre a kitelepüléssel romlana a Wolt élmény”.

A kajarendelők száma tehát kezdettől fogva folyamatosan növekedett, de az egész rendszer három pilléren áll — a futárok és éttermek bevonása nélkül éhesek és elégedetlenek lennének az ügyfelek. Márpedig a Woltság, a fent említett értékajánlat csak megfelelő éttermekkel és futárokkal kel életre, az egész rendszernek a három pillért egyensúlyban fejlesztve van esélye arra, hogy hozza a vágyott növekedést. A magyar menedzsment ezért speciális folyamatokat és módszereket dolgozott ki a futárok és éttermek felvételére és onboardingjára.

A platform és az ügyfélszolgálat mellett a futárok azok az aktorok, akik megtestesítik a Woltot az ügyfelek felé. Itt nem az számít, hogy egy futár erős legyen vagy gyors, esetleg ismerje a várost és tudjon bringát szerelni, hanem az, hogy az attitűdje Wolt-kompatibilis legyen: kedves és pozitív. A magyar csapat — és Erős Levente, az operációs vezető— saját, összetett kérdéssort dolgozott ki, amivel a belépési ponton, a felvételi folyamat részeként ezt a mindset-összepasszolást mérni, ellenőrizni tudják. Ez a szűrési szempontrendszer olyan jól sikerült, hogy a hálózatban más városokban is terjedésnek indult.

A folyamat belépési pontot követő részében az onboarding sem csupán technikai részletekre terjed ki, hanem a legszélsőségesebb helyzetekben való Woltos viselkedésre is — és a vezetőség-futárok-ügyfélszolgálat háromszögben végig folyamatos a kommunikáció (“a személyes beszélgetés — például hogy megkérdezzük, milyen volt a mai nap”). Mindig is úgy gondolták, hogy a skálázódás a Woltnál csak azt jelentheti, hogy ezekből a pontokból nem engednek — a folyamat teljessége nem sérülhet, és csak akkor lehet növekedni, ha az ehhez szükséges időt és energiát biztosítani tudják.

A Woltnál az étterem pilléren sem annyi a feladat csupán, hogy szerződést kötnek, bekérik az étlapot, és indulhat a házhozszállítás. Az elején tudatosan “nagy neveket” próbáltak “elcsábítani”, hogy azokon keresztül az általuk elért rendelőkhöz is eljusson a szolgáltatás híre, és az első rendeléstől kezdve megtapasztalhassák a Wolt élményt. A nagy neveken túl, a kisebbek felé haladva hamar felismerték, hogy segíteniük kell az éttermeknek a Wolt-kompatibilitás elérésében. Így egy “hosszadalmas” onboarding folyamatban készítik fel az éttermeket a csatlakozásra, és közben olyan kiegészítő szolgáltatásokat is nyújtanak a partnereknek, mint például a professzionális ételfotózás vagy az online rendelés-fogadás belső folyamatainak kialakítása.

“A skálázódás gátjait engedjük el” — a járvány hatása a szolgáltatásra


A vészhelyzet bejelentését követően gyakorlatilag mindenhol, így a Woltnál is bizonytalanság alakult ki, és a nemzetközi best practice-ek közötti intenzív körbenézésbe kezdtek , hogy kicsit közelebb kerüljenek ahhoz, szolgáltatás-specifikusan mire lehet számítani. Arról hamar döntöttek, hogy az alapelvekből semmit nem engednek — ezen belül kiemelten őrködnek a szolgáltatás minősége és az ügyfélélmény felett.

A Wolt azonnal szintet lépett, a felhajtóerőként mindig is az exponenciális növekedés mögé képzelt huzat megérkezett — kisebb orkán formájában. A felpörgött Wolt minden egyes hét alatt hónapnyi fejlődést tett meg (“a múlt hét egy jó hónap volt”).


A futárok és éttermek onboardingja kapcsán néhány dolgot egyből elengedtek — egyébként pedig mindkét egész folyamatot digitalizálták. Mindezt úgy, hogy mindkét irány berobbant: “óriási áramlás” indult futár fronton, Levi elmondta, hogy annyi futárt vettek fel az elmúlt hetekben, mint korábban egy év alatt — közben 600 új étterem jelentkezett, hogy szeretne bekerülni a Wolt rendszerébe.

Először a turistákra építő éttermek érezték meg a válságot, ők jelentkeztek elsőként — ebből 300 “gyorsított úton” pár nap alatt le is szerződött a Wolttal. Videocall formában történik a helyszín felmérése, így “jönnek az infók”, ami alapján döntenek a felvételről. Erős Levente szerint megnőtt a “gut feeling” szerepe a döntésekben, de természetesen nem kockáztatnak, tutira mennek.

Mindenkin hatalmas a nyomás, a bejelentkező éttermek is hirtelen nagyon motiváltak lettek, mert érdekükké, a túlélés zálogává vált, hogy minél hamarabb eljussanak arra a pontra, hogy fent vannak a Wolton, és jönnek a rendelések. Mindenki ott pörgeti a dolgokat, ahol tudja, az éttermeknek, a Woltnak is hoznia kell a rendeléseket.


A Wolt számára fontos, hogy a “helyi cuki” szegmens is túléljen
, legyen szó étteremről, cukrászdáról, pékségről, kifőzdéről vagy más vendéglátó műfajról

“azt szeretnénk, ha mindenki egyenlő esélyekkel indulhatna — a Burger King és a kis cuki kifőzde is”.

A Wolt az onboardingon túlmutatóan is “próbálja guide-onli” az éttermeket a rendkívüli helyzetben: a platform soha egy étterem felé sem terel (pénzért sem) egy rendelőt sem, mindenki maga dönt arról, hogy honnan rendel kaját. A Wolt bizonyos időközönként óvatos üzenetekben hívja fel a rendelő ügyfelek figyelmét általánosságban arra, hogy egy-egy rendeléssel most komoly támogatást nyújtanak a válságban küzdő étteremeknek. És 10 millió forint összegű étterem támogatási akciót is hirdettek — a felhasználók döntenek arról, hogy ezt melyik étterem kapja.


A futároknál a járvány miatt szigorúbb a kiválasztás
, van egy szempontrendszer (Levi ezt nevezte “kanadai modellnek”) és nem az számít, hogy gyors vagy-e, hanem hogy mennyire vagy (nem) bunkó — transzparens szempontok szerint a rangsor elején állókat felveszik. Természetesen a felvételit folyamatot és a tréningeket is az online térbe terelték.


Az ügyfélszolgálat leterheltsége brutálisan megnőtt, erre a területre is sok új, tapasztalatlan belépő jelentkezik.
Az egyetemek távoktatásra való áttérése miatt a korábbiakhoz képest a jelentkezők között megnövekedett az egyetemisták aránya, akiknek “most több kapacitása van”. Ezen a területen is online tréningeket és on the job támogatással támogatják a legfontosabb célt: “az ügyfeleket szem előtt tartó kedvességnek” meg kell maradnia.

Közben az egész Wolt rendelési-kiszállítási folyamaton fejlesztéseket végeznek — sokat proaktív módon. Bevezették az érintésmentes kiszállítást, és mindenféle eszközzel igyekeznek garantálni a “tisztaságot”. A rendelők között megnőtt a digitálisan éretlenebb réteg aránya, így egyre több információs, onboarding jellegű, a használatot bemutató emailt és szöveges anyagot írnak, tesztelnek és fejlesztenek — és sok animáció, videó is készül a “mi a Wolt, hogyan rendelj, how-to-guide” kategóriában.

Alexa a megváltozott szokásokról is beszélt: jellemző, hogy a rendelők “több itemet raknak a kosárba”, de “az ebéd-vacsora ideje a rendelési hullámok alapján megmaradt”. Érthető módon

“megnőtt a higiéniai aggodalmak száma”,

többször és egyre jobban alátámasztott módon kell megnyugtatni az ügyfeleket
. Korábban is megfigyelhető, de felerősödő trend, hogy készpénzben nem adnak borravalót a futárnak, de “kártyával jattolnak” az emberek. Alexa elmondta, hogy

“kezd érződni a Netflix-effektus is, amikor annyi lehetőség közül választhatsz, hogy inkább hagyod a francba”

— és maradsz a vajas piritósnál.




“Több szcenárióval készülünk” — hogyan készül a Wolt a jövőre?


Alexa elmondása szerint három szcenárióval számolnak most.

Az egyik, hogy sokáig tart még a rendkívüli helyzet, és a fél város futár lesz. A második, hogy viszonylag belátható időn belül vége lesz, az emberek kiszabadulnak, és hirtelen visszaesés lesz tapasztalható a volumenben. A harmadik forgatókönyv szerint óvatos és fokozatos visszatérés lesz, amit organikus visszarendeződéssel lehet és érdemes lekövetni. A Wolt és a kategória adaptációs készségét támogatja, hogy nincsenek fix költségek, minden kifizetendő tétel kereslet- és teljesítmény-alapú. Tajta Ákos ügyvezető megfogalmazásában a Wolt

“nemcsak gyorsan tud felfelé, hanem visszafelé is skálázódni — és ez a képesség a kulcsa annak, hogy fókuszálhatnak az ügyfélélményre”

.

Tajti Ákos, a Wolt Magyarország ügyvezetője

Akár óvatos, akár hirtelen visszatérés esetén a Wolt egyértelmű célja, hogy meggyőzze a rendelőket, éttermeket és futárokat, hogy érdemes maradniuk — a minőségromlástól tartók felé pedig bizonyíthassa, hogy nem volt igazuk.




Nekünk nagyon tetszik a Wolt példája, mert demonstrálja, hogy a válság idején önmagában szerencsésnek lenni (például szerencsés szektorban dolgozni) nem elegendő a fellendüléshez. A tudatosság, a jó mindset, a folyamatfejlesztés és a folyamatos kísérletezés terén annyit invesztál a szolgáltatásába, hogy ezek támogató erővé állnak össze, és löknek a jó irányba.

Sőt, a Wolt arra is egy csodás példa, hogy a jó értelemben vett startup viszonyulásban zsigerileg benne van a design gondolkodás — ehhez nem sokat tudna hozzátenni egy service design tanácsadó. Sok olyan cég van, beszélgetünk is sokukkal az ingyenes konzultációnk keretében, aki nincs ennyire nyeregben — akár jól akár rosszul megy neki éppen -, és sodródnak, kapaszkodnak és remélnek.

A sors csapása most néhány ponton sok munkával megállítható, és megfordítható. Ehhez pedig minden eszköz adott a design gondolkodásban.

Az online meetup felvétele: https://www.youtube.com/watch?v=K3LW1rLRs5s

meet | Wolt online whiteboard: https://miro.com/app/board/o9J_ku9euqI=/
Apr 09, 2020
wanna dig deeper?
Subscribe to our newsletter