Az igazán emberi, valós történetekhez, az érzések, motivációk, félelmek feltérképezéséhez és megértéséhez a beszélgetések (interjúk) során mindig távolabbról, az adott témát körülvevő kontextus felől közelítünk. Ez nem csak abban segít, hogy a felhasználói valósághoz a maga komplexitásában kerüljünk közelebb, de sokszor projekteken átívelő mintázatokat is meglátunk.
A meet patternsben ezekből a beszélgetésekből mazsolázunk.
A konkrét idézetek mellett olyan témákról írunk, amik számunkra különösen izgalmasak, gondolatébresztők, és amikről sokat beszélgetünk.
2023 során több munkavállalói valóságba láthattunk-érezhettünk bele, a 15 fős szakmai műhelytől a nemzetközi nagyvállalatig. Az egyáltalán nem meglepő fő találat: cégmérettől és tevékenységi körtől függetlenül mindenhol emberek dolgoznak.
----------------------
Gabriella
Vissza kell fókuszálni a munkavállalóra, mert nem robotok vagyunk, hanem érző emberek.
változások rossz hatása
saját terület - vágy
De mitől jó egy munkahely? Mi kell ahhoz, hogy motiváltan keljünk fel a hét első munkanapján? Mit mesélünk el a barátainknak arról, ahol dolgozunk? Hogy jófej a főnök? Hogy tudunk azonosulni az üggyel, amiért dolgozunk? Hogy hány órát dolgozunk egy héten? Hogy van gyümölcs és csapatépítők? Azon túl, hogy “attól függ…”, minden munkavállalónak vannak szempontjai, amik mentén munkahelyet választ, vált - vagy nem vált.
Ahogy munkavállalóként egyre több lehetőségünk van választani*, munkáltatóként, vezetőként, HR-esként egyre inkább kihívás és felelősség “jó munkaerőt” találni.
*ez persze messze nem minden területre igaz, a választás lehetősége sokszor korlátozott. Bár most azokra a munkahelyekre fókuszálunk, ahol a munkavállalóknak van lehetőségük maradni vagy váltani, nagyon hiszünk benne, hogy tudatos, emberközpontú munkáltatói hozzáállással a kőbe vésett struktúrákon is lehet változtatni.
A kihívásokra sokszor a fluktuáció (üzleti szempontból is érezhető) fájdalma, a munkamorál vagy teljesítmény csökkenése, belső kulturális problémák, vagy jobban működő csapatok példái, esetleg szervezeti transzformációs feladatok nehézségei hívják fel a figyelmet.
Akármi indítja is el a folyamatot, a végeredmény ugyanaz: felmerül a kérdés, hogyan érzik magukat a munkavállalók, milyen elvárásaik, vágyaik és nehézségeik vannak és hogyan tudjuk ezeket orvosolni, hogy a szervezet jelenét és jövőjét biztosítsuk?
Ilyen és ehhez hasonló kérdésekkel több projektünkben is találkoztunk - akár célzottan a munkavállalói élmény javítására fókuszáltunk, akár egy üzleti kihívás hozadékaként, a megoldás elengedhetetlen elemeként foglalkoztunk vele. Rengeteget beszélgettünk különböző méretű, tevékenységű, hátterű, kultúrájú szervezetek munkavállalóival, hogy megértsük, kinek mitől és miért jó egy munkahely.
a jó munkahely mítosza
Alapvetés, hogy a jó munkaerő megtartásához olyan körülményeket és közeget kell teremteni, ami a munkavállaló számára ideális. Szóval csinálni kell egy jó munkahelyet. De mit jelent az, hogy jó munkahely?
Erre sajnos (vagy nem sajnos) nincs egyértelmű válasz. Nincs egyetlen, objektíven helyes framework, amit alkalmazva garantálhatjuk, hogy létrejön az a rendszer, ahol a tökéletes munkavállalók tökéletes munkát végezve tökéletesen érzik magukat. Elsősorban azért, mert ahogy a szervezetek sem egyformák, a “munkavállaló” sem egy egységes kategória - mivel emberekről van szó, nem csak a jó munkahelyet nem lehet (legalábbis nem érdemes) egyszerűen definiálni, de a jó munkavállalót sem.
Kiindulhatunk abból, kinek mennyi korábbi munkahelye volt, milyen iskolát végzett, hol nőtt fel, mennyi idős, milyen bérigénye van, stb., de biztosan többre megyünk, ha ezeket a mélyebben meghúzódó, emberi tényezőkkel árnyaljuk.
Van olyan munkavállaló, akinek a jó munkahely a hatékony munkaszervezéssel, vagy a megfelelő információáramlással egyenlő. De a jó munkahely jelentheti a szakmailag kompetens légkört, az emberileg megtartó és baráti közeget, a kényelemről, gyümölcsről, kávéról való gondoskodást és persze a megfelelő anyagi kompenzálást is. Vagy (és leginkább) ezek különböző kombinációját.
Nelli
Hatékony meeting-kultúra kell. Ne a nap kitöltésére legyenek ezek, hanem tartsuk tiszteletbe egymás idejét és döntsük el, kit min pörgetünk.
közösség
meeting
saját terület - vágy
Márta
Információ-sharing és kommunikáció, ezek nélkül semmi sem működik. De ha ez megvan, akkor a csillagokat is lehozzuk az égről.
belső motiváció
közösség
saját terület - vágy
Julianna
Mindenkinek a kényelme megvan, a heti gyümölcs, a szociális része is támogatva van.
Aladár
Szakmailag nagyon jó és kompetens kollégák vannak, sokakban van igény a változásra, jó közösségek, HO, cafeteria, fizetés.
Az ilyen igényeknek viszont mindig érdemes a mélyére ásni és megérteni, mi húzódik a motiváltság, a kellemes légkör vagy a bajtársiasság hátterében. Két (vagy több) munkavállaló teljesen eltérő dolgokat érthet megbecsültség, szakmai kompetencia vagy hatékonyság alatt.
A sokféle egyéni és közösségi, általános és munkahely-specifikus munkavállalói igény megismerése elengedhetetlen ahhoz, hogy a problémákra és azok okaira érdemben reagáló, valódi megoldásokat találjunk. Ha ez a lépés kimarad vagy részlegesen valósul meg, könnyen tévedhetünk el a megoldáskeresés útvesztőiben.
az általános megoldások sikertelensége
Sokszor még a legtisztább jobbító törekvések sem érnek célba - pont azért, mert nem a háttérben meghúzódó igényekből indulnak ki. Hiába motiváljuk, képezzük a munkavállalókat, ha nincs idejük és lehetőségük kamatoztatni a tanultakat. Hiába teremtünk (a trendeknek megfelelően) inspiráló irodai légkört, ha az nem segíti a valódi munkavégzést, vagy ha az átalakítás után a helyszín a munkavállalók szervezetről alkotott képébe nem illeszkedik. És ugyanígy hiába szervezünk rendezvényeket, csapatépítőket, ha ezek csak a munkáltató és a munkavállaló közti szakadékot mélyítik azzal, hogy általánosnak, személytelennek, kötelezőnek érződnek.
Angéla
Most meg fel vagyunk vértezve egy csomó tudással, de nem tudjuk kihasználni, nincs rá idő, plusz szarrá vagyunk terhelve meetingekkel.
Ágota
Nem én voltam a babzsák élharcosa az iroda berendezésénél.
változások rossz hatása
közösség
Gabriella
Vannak közös rendezvények, aktivitások, tájékoztatók, de ez a max, ezen kívül nem történik semmi, szerintem fontos lenne.
belső silók kapcsolata
szervezeti egység
elkendőzött problémák
Az ilyen típusú (kapufa-)törekvéseknél azonban még veszélyesebb, ha valami általános, jónak hitt változtatást úgy vezetünk be, hogy valójában egy sokkal kardinálisabb, húsbavágóbb kérdést nem kezelünk - mert nem vesszük észre vagy mert nem gondoljuk ide kapcsolódónak. Ilyen lehet egy mérgező kolléga jelenléte, egy megfélemlítő hierarchikus viszony, a kirúgástól való általános félelem, vagy akár az is, ha olyan “folyosói pletykák” terjednek a szervezet falai közt, amik többrétegű szorongást idéznek elő.
Anasztázia
Kiderülnek, szembe jönnek a dolgok a "folyosó.hu-n" vagy a Zuhanyhíradón. Ezeket onnan lehet hallani, vagy egyszer csak rájön az ember, hogy már nincs több projekt-meeting. A lefele áramló kommunikáció sok tekintetben gyenge.
Paula
Mint amikor iskolások voltunk, hogy “te kopogsz, én beszélek”. Ami felnőttként nem ideális.
felnőttség
őszinte szervezet
Amarilla
A csapatunk gürizett, 70%-uk nagyon profi volt, de mégis elküldték őket. Stratégiai döntés is volt, de voltak a csapat körül is feszültségek, a vezetőség úgy érezte, hogy egyszerűbb lesz megszabadulni tőlük. Akik ott maradtak, velük nem igazán történt semmi, mindenki menjen karácsonyozni és dolgozza fel maga.
Pál
Sokan beleestek abba a csapdába, hogy itt őszinteség van, kimondtak dolgokat, de a rendszerben még mindig benne van, hogy a nagy emberek meg tudnak sértődni és emiatt is el kellett menniük.
vezetői kudarc
pszichés biztonság
Réka
Online főnököm volt, hol Kanadából, hol Németországból. Nekem fontos, hogy az ő személye stabil legyen és ne állandóan azzal kelljen foglalkoznom, hogy bizonyítom, hogy rátermett vagyok.
vezetői támogatás
változások rossz hatása
látens szerepkörök
Ugyanígy látensek maradhatnak azok a szerepek, amik abból adódnak, hogy valaki magára veszi a többiek pszichés-mentális állapotának fenntartását, a konfliktusok kezelését, ezzel kvázi
szervdonorként életben tartva egyes csapatokat - miközben ő maga merül ki a megpróbáltatásokban.
Barbara
Nagyon sok energia megy el a tompításra, és most már én is rosszabbul bírom idegileg. Vagy szétesek vagy csak nagyon kimerít. Ha a főnökömnek (gyakran) nap végére rossz kedve van, akkor így megyek haza, nyomaszt egész este, magamban keresem a hibát, ez a magánéletemre is rányomja magát. Nagyon bevonódtam.
pszichés biztonság
felszín alatti szerepek
munka-magánélet
túlterheltség
Otília
Jó érzés, hogy belevonnak dolgokba és vannak felém olyan bizalommal. Ahogy a főnök szokta mondani, „az Otília okos lány, megoldja”. Viszont vannak időszakok, amikor túlterhelődök. És ha egy ilyen időszakba még jön valami, amibe bele akarnak vonni, akkor nehezebben tudom a pozitív oldalát nézni ennek.
bizalom
túlterheltség
pszichés biztonság
a szegmentáció hiánya
Az általános megoldásoknak mindig nagy hátránya, hogy nem reagálnak a munkavállalók közti valódi hasonlóságokra és eltérésekre, vagy legjobb esetben is általános szegmentációs logika mentén működnek.
Természetesen egy munkahelyi közösséget érintő változásról gondolkozunk, mindenkinek az egyéni igényeit azonos súllyal kezelni nyilván nem reális.
Mégis sokkal célravezetőbb, ha a viselkedések, viszonyulások alapján próbálunk mintázatokat keresni és nem (csak) olyan klasszikus, leíró szempontok alapján, mint a munkakör vagy az életkor.
Például nem csak a Z-generációnak vagy a gyereket nevelőknek lehet fontos a rugalmas munkarend és nem csak az operatívabb munkákat végzők kedvelhetik a pontos kereteket, a kötöttebb rendszereket - és fordítva.
Demográfiai és egyéb, mérhető adatokon átívelően találhatunk mintázatokat, amik sokkal mélyebb és pontosabb iránymutatást adnak azzal kapcsolatban, hogy milyen viszonyulások, attitűdök lehetnek jelen egy munkahelyen. A teljesség igénye nélkül néhány példa ezekre:
- a bizonytalankodó munkavállaló, akinek szüksége van pontos iránymutatása, információra, határozott keretekre, így érzi magát biztonságban, ezek nélkül elveszik
- az önmegvalósító, aki a legnagyobb fokú szabadságot szeretné magának és befeszíti, ha azt érzi, hogy valaki folyamatosan monitorozza
- a közösség oszlopos tagja, akinek nem a főnöke, hanem a mikroközege adja a biztonságot; amíg az jól működik, bármilyen kihíváson, változáson és nehézségen gördülékenyen átlendül, de amint ebbe belenyúlnak, vagy kirántják alóla, motiválatlanná válik
- a szorgalmas, aki a munkát pusztán elvégzendő feladatnak látja, precízen megcsinálja, de idegenkedik attól, hogy a közeg bármilyen szempontból közelebb kerüljön hozzá
Krisztina
Elvárom, hogy legyen egy vezetőm, aki felettem áll, irányt mutat, azt mondja, hogy menjünk ebbe az irányba, gyertek, akkor megyünk vele.
ideális vezető
iránymutatás
vezetői támogatás
Evelin
Empowerment: jó hogy nem helikoptereznek felettem, hanem megbeszéljük, van iránymutatás, aztán hagynak dolgozni.
Szabina
Soha nem a munkaidőt nézem, hanem az elvégzendő feladatok listáját. Sokszor hajnal 6-tól vagy hétvégén is csinálom, ha kell.
munka-magánélet
saját szerep értelmezése
Karolina
Nagyon jól érzem magam, mert a közvetlen kollégák nagyon befogadóak és segítőek, ez nagyon fontos.
közösség
munkahely: értékek
Csongor
Munkaidőben csak munkával foglalkozni, azzal semmi baj nem lehet.
saját szerep értelmezése
munka-magánélet
Azért is fontos ilyen irányból megérteni a munkavállalókat, mert ezek a karakterek más-más vezetői mentalitással érzik magukat biztonságban vagy tudnak jól működni, más kultúrateremtő és -formáló kezdeményezésekkel rezonálnak és eltérő mélységű lesz a bevonódásuk is a szervezet életébe. Sőt, másként is tekintenek rá - valaki élete hivatását éli meg, valakinek azonban csak egy ugródeszka lesz az aktuális munkahely.
És ez így van jól. A munkavállalók nem alkotnak homogén masszát és nem csak egyféle hozzáállás teremthet értéket egy munkahely számára - ezeket megérteni és felfedezni sokat segíthet abban, hogy olyan munkahelyet teremtsenek a vezetők, amiben az emberek megélhetik és kamatoztathatják az erősségeiket, anélkül, hogy blokkolná őket egy elvárt viselkedés felvételének nehézsége.
tehát mi is a baj az általános megoldásokkal?
Az ilyen, részben vagy egyáltalán nem célt érő megoldásokkal nem csak az a gond, hogy a munkavállalóknak nem lesz jobb az élményük. Üzleti szempontból sem fenntarthatóak, hiszen rengeteg időt, energiát és pénzt visznek el úgy, hogy a megtérülés minimális.
Sokszor, mivel nem a gyökérokok kigyomlálását célozzák, több kimondatlanságot és frusztrációt okoznak, mint amennyi fájdalmat enyhítenek. Ez aztán sajátos, a rendszereket megkerülő, “rebellis” munkavállalói viszonyulást eredményez, növeli az átláthatatlanságot, látszólag kevésbé hatékony és motivált, vagy kimerült, kiégett, szorongó munkavállalókat eredményez.
mit tehetünk, hogy ne hajtsunk be ezekbe a zsákutcákba?
A design gondolkodás a hagyományosan HR-kihívásokra EX (employee experience) kihívásokként tekint - a munkavállalókra emberként, a belső működésre szervezetre szabható és változni képes folyamatok rendszereként.
Azzal, hogy a megoldáskeresést mély megértés (design kutatás) előzi meg, a design nem csak az általános megoldásokat segíthet szervezetre szabottabbá tenni, de az alapvető, mélyen meghúzódó problémákra is képes rávilágítani és ezekkel őszintén szembenézni. Ha ezt a gondolkodásmódot egy szervezet beépíti a tervezésbe, hatékonyabb és hatásosabb módon tudja a saját közegét alakítani.
milyen előnyöket hoz a design-szemlélet?
1 - javulhat az új munkavállalók onboarding-folyamata (ami mindig meghatározó része a munkavállalói élménynek)
A szervezetben dolgozók jobban megértik az becsatlakozás folyamatainak jelentőségét és szerepét, a precízebben tud felkészülni arra, hogy kinek mekkora és milyen jellegű támogatásra lesz szüksége a landolásnál. Vagy akár később, egy buddy/mentoring program keretében.
2 - tisztázódnak a csapatokon belüli és vezetői szerepdefiníciók
A saját magunk és mások szerepének tisztázása nem történhet meg anélkül, hogy megértenénk a felszín alatti törekvéseket, az ezekből adódó ellentmondásokat, amik a mindennapokban feszültséget kelthetnek. Ez a szembenézés sosem könnyű, de a transzparencia irányába való elmozdulás tevékeny, a változásban bízó, proaktív (és konstruktív) munkavállalói törekvéseknek ad teret.
3 - az empátia növelésével (és a valós problémák kimondásával) megértőbb és támogatóbb légkör alakul ki
A közös munkán és a szervezetre szabott munkavállalói karakterek megismerésén keresztül nagyobb empátia épül a szervezeten belül - például ki gondolta volna, hogy egy láblógatósnak titulált kolléga valójában nem lusta, egyszerűen csak nem a számára megfelelő pozícióban van, a munkája nem motiválja, és ez nem csak a környezetének, valójában neki sem ideális.
4 - a folyamatok, elvárások, tervek és célok közössé tételével és tisztázásával a szervezet egésze könnyebben képes adaptálódni a folyamatos változásokhoz
Ennek hatására egy szervezeti transzformáció (pl. az agilis működésre való átállás) is egyszerűbbé válik - már pusztán attól, hogy nem varázspálcaként próbálunk egy mindenre alkalmas frameworköt a meglévő működésre alkalmazni, hanem figyelembe vesszük a szervezet (és a benne dolgozók) múltját, tapasztalatait, megéléseit, hiedelmeit, működésmódját.
De annak a bemérésében is segíthet, hogy milyen mélységben szükséges kidolgozni és lefektetni a kereteket, szabályrendszereket, hogy a munkavállalók stabilan, biztonságban, de nem gúzsba kötve tudjanak működni benne.
5 - könnyebbé válik érteni, elfogadni és azonosulni az adott szervezet értékeivel (ami kifelé is érződik és az újonnan jelentkező munkavállalók számára is egyértelműbbé válik)A design segít a szervezetnek jobban megérteni és definiálni saját magát is: azt a kultúrát, amiben működni szeretne, amiben most működik és a kettő közötti távolságot (ha van).
Anita
Nem hiszek annyira az agilitásban, ebben a formában. Az a fontos, hogy mindenki megértse, hogy miért van itt, merjen hibázni és ezt vállalni, legyenek közös tanulási folyamatok, legyen transzparencia. Ez a cél, ez a túlélésünk záloga, adaptációs készség és kreativitás egyben. Nem tudom, hogy ezt a transzformációtól várhatom-e, de nekem az az ideális szervezet, amiben így tudunk működni.
munkahely: értékek
transzformáció
a design quick win hatása: cherry on top
Nem csak közép- és hosszútávon beérő hatásokat látunk, amikor a design gondolkodást egy szervezetben alkalmazzuk. A design folyamatban a munkavállalók bevonása a kezdetektől biztosított - a folyamat első lépésétől olyan figyelmet és platformot kapnak, amin el tudják mondani az összes, munkával és munkahellyel kapcsolatos élményüket. Ezt követően a közös megoldáskeresés, ami valós változásokba fordul át, már a projekt alatt pozitívan hat a résztvevők megéléseire és ezáltal a szervezet megítélésére is.
Szandra
Most nagyon jó kezdeményezéseket látok, az is hogy itt ülünk, ilyen. Be vagyunk vonva dolgokba, az új stratégia kapcsán is meg fognak kérdezni minket. Lehet, hogy nem tudok semmit hozzátenni, de már az, hogy megkérdeznek, nagyon fontos.
belső kommunikáció
munkahely: értékek
saját szerep értelmezése
Eszter
Jó kezdeményezés, hogy kéne tenni valamit a dolgozókért. Átlaghoz képest jól állunk, próbálnak figyelni a dolgozókra, átlagon felüli.
munkahely: értékek
vezetői támogatás
Zsuzsi
Nem kell velem egyetérteni, csak meghallgatni, figyelni.
munkahely: értékek
belső kommunikáció
A mély megértésen alapuló, közös megoldáskeresés pedig nem csak azért hatékony, mert a valós és az adott szervezetre jellemző problémákra reagál, de mindezt a munkavállalók bevonásával teszi, akik így megélhetik azt, hogy a változás a sajátjuk, amiért érdemes tenni, amit érdemes fenntartani. A bevonás önmagában érték, az ebből kialakuló változás pedig fenntartható.
Ha érdekel, hogy néz ki egy munkavállalói élmény-fókuszú projekt, nézd meg a Roche Magyarországgal közös projektünkről készült részletes leírást itt!
----------------------
Az itt szereplő idézetek szószerinti leiratok, de mivel a beszélgetéseket mindig anonimizáljuk, interjúalanyaink neveit mindenhol megváltoztattuk és minden olyan kijelentést, amitől beazonosítható, ki beszélt, kivettünk az idézetből.
A szöveget Soós Veronikával közösen írtuk - köszi, Vera!
