“Mint az élesztő, ahogy megkeleszti a tésztát.” — Csókási Zsolt (Magyar Telekom) a design érettségről
Örülünk neki, hogy Magyarországon is egyre több szó esik az in-house, belső design csapatok fejlődéséről és eredményeiről. Több inspiráló példát, kezdeményezést láttunk mostanában, és nagyon lelkesítő az is, hogy úgy tűnik, a cégek végre nem csak értik, hanem használják is a design gondolkodást: tervezésben, működésben vagy akár a transzformáció eszközeként.
Arra gondoltunk, hogy jó lenne többet látni abból, mi is történik most a nagyvállalatokban: ki, miben fejlődött az elmúlt években, merre tart, mivel küzd és hol is találta meg házon belül a design szerepét, erejét. Szeretnénk hozzájárulni ehhez a felélénkült szakmai diskurzushoz, azon túl, hogy az ügyfeleinkkel folytatott közös munkát, amennyire csak tudjuk, máskor is kommunikáljuk.
Ismerjétek meg Csókási Zsolt, a Magyar Telekom ügyfélkiszolgálás- és journey tervezésért felelős belső design csapat gazdájának perspektíváját, gondolatait a design gondolkodásról, a design érettségről és annak evolúciójáról!

meet: Nagyon örülünk Zsolt, hogy Veled kezdhetjük el ezt a beszélgetést. Egyrészt, mert a Telekom az egyik legnagyobb szereplő, aki a service designhoz közel ment és barátkozik vele, másrészt az egyik első volt, aki elkezdett ezzel foglalkozni.

Mesélj nekünk az elmúlt 5–6 évedről a Telekomban, hogyan kerültél kapcsolatba a design gondolkodással és a service designnal?

Csókási Zsolt (Magyar Telekom): Viszonylag régen dolgozom már a Telekomnál, de szerencsém volt, hogy mindig rám talált valami újdonság, ami érdekes.
Először elkezdtem foglalkozni magával az internettel, hozzám került annak idején a webshop létrehozása. Majd jött a feladat, hogy a webshopot valahogy a weboldallal is összehozzuk, és egyre inkább körvonalazódott, hogy nemcsak “valahogy meg kellene csinálni”, hanem kezdtünk kacsingatni afelé, hogy figyelembe vegyük, hogy ezt valaki tényleg használja.
És akkor ott, már a kétezres évek második felében előkerült, hogy próbáljuk már meg azt rendszeresíteni, hogy amikor valamit létrehozunk, akkor ne a fejlesztés után, hanem még előtte csináljunk ügyfélteszteket, vonjuk le a következtetéseket, és így működjünk.
Ez picit már az előszobája volt ennek a gondolkodásnak, de azért még nagyon messze voltunk a service designtól és hogy amit csináltunk, azt így kezdjük el hívni. Néhány évvel később a Deutsche Telekom is szervezett service design képzéseket, például a holland service design úttörőt Marc Stickdornt is elhozták hozzánk, vele is tudtunk személyesen beszélgetni.
Aztán 2–3 évvel ezelőtt volt egy átalakítás nálunk, amikor a digitális területet kicsit szétbontották, és felmerült, hogy kéne egy servicinggel foglalkozó csapat, aminek nagyon szívesen az élére álltam. Ekkor léptem be igazán a servicinggel, journey-vel és service designnal foglalkozó területre, kezdtem el magamat is képezni, meg azzal foglalkozni, hogy hogyan lehet ezt úgy meghonosítani a vállalatnál, hogy intézményszerűen működhessen. Majd 2019 elején pedig jött az agilis átállás. Ott szerencsére sikerült az átalakulás kidolgozásába belefűzni az ügyfélközpontú gondolkodást is.
Korábban sokat próbálkozott a Telekom, hogy legyenek customer experience teamek, egy tízéves időintervallumban néhány évente feltűnt egy-egy új csapat, aztán szépen elhalt, mert külön, külső szervezetként az üzleti területek munkájában nem tudtak érdemi változást elérni.
Most viszont az agilis működés keretében, az üzleti feladatokat lefedő tribe-okban van két olyan chapter csapat is (UX/UI chapter és Journey Experience chapter), akik azzal foglalkoznak, hogy a service design és journey tervezés módszertanok segítségével támogassák a különböző üzleti feladatokat megvalósító csapatokat, squad-okat. Ahol tényleges ügyfélfolyamatokat terveznek, ott az ő dolguk végigvinni azokat.
Ez a kulcs: nem magyaráznak arról, hogyan kellene kinéznie egy ügyfélbarát folyamatnak, hanem megtervezik és meg is csinálják. Nem elszeparáltan dolgoznak, hanem beépültek a csapatokba.

Tehát azt mondod, hogy abban az elmúlt tíz évben több csapat is volt, amelyik próbált ebben előrelépést elérni, és azért nem ment nekik, mert ők vagy izoláltak voltak, vagy túl elméleti, tehát nem üzlet közeli módon próbáltak tenni valamit?

Kicsit olyan ez nekem, mint a nagy autógyárak, ahol 5–8 évvel ezelőtt tuti, hogy voltak elektromos autózással foglalkozó csapatok.
Ők voltak a folyosó végén azok a furcsa gyerekek, akik jöttek ezekkel az akkumulátoros kis izékkel, akiknek megsimogatták a fejét, hogy jó, tudjuk, hogy majd kell, de most hagyjatok minket ezzel. És akkor jön egy Tesla, aki meg kifejezetten ezzel foglalkozik, és azt mondja, hogy ilyen is lehet egy autó.
Ott, ahol egy robusztus szervezet halad valamilyen fősodorban, és valaki oldalról próbálja mondogatni, hogy hogyan is kéne inkább csinálni, ott ezek a “furcsa gyerekek” ilyen gáncsoskodó embereknek, nyűgnek tűnnek az egész szervezet hátán.
Azért mondom nyugodt szívvel, mert én is a másik oldalon voltam. Az online csapat vezetőjeként engem is kértek, hogy a customer experience-szel foglalkozó kollégát is hívjuk meg a folyamat tervezési megbeszélésekre. Elhívtuk, néha mondott valamit, hogy szerinte mit kéne csinálni. Többen voltunk az asztalnál, akik nem úgy gondoltuk, leszavaztuk, aztán idővel meg se hívtuk őt ezekre a megbeszélésekre. Így halhat el ez a fajta működés.
Sajnos be kell, hogy lássam, én is kicsit azon a beképzelt állásponton voltam, hogy tudjuk, hogy mi kell az ügyfélnek. Mi vagyunk a szakemberek. A legjobb szakemberek itt vannak velünk, az asztal körül, majd mi kitaláljuk, mit is kell tennünk.
Amikor elkezdtünk tényleg servicinggel foglalkozni, amikor részt vettünk az ügyfélinterjúkon, kimentünk a T-pontokba, belehallgattunk a call centerbe érkező telefonbeszélgetésekbe — akkor jöttek a nagy “aha” élmények. Onnantól egészen más szemmel kezdtük el nézni az körülöttünk lévő világot.

Mi volt az a pont, ahol benned is változott valami?

A legfontosabb változás bennem akkor indult el, amikor a servicing csapatot létrehoztuk, és elkezdtünk ilyen szemlélet mentén dolgozni.
Nálunk sok olyan terület van/volt, ahol az ott dolgozók azt gondolták, hogy ők pontosan tudják, hogy mit, hogyan kell megvalósítani. Ez a mondat konkrétan így el is hangzott, amikor kollégákkal beszélgettünk: “Mi tudjuk, hogy mi kell az ügyfélnek, hiszen mi is ügyfelek vagyunk.” Megkérdeztem tőlük, hogy tudják-e azt, hogy mi az, hogy prepaid regisztráció. A válasz: “Hát persze, hogy tudjuk!” És az FMC? Válasz: “Hát hogyne tudnánk?” Na, mondom, akkor itt már van egy kis különbség, mert az ügyfelek ezeket mind nem tudják.
Muszáj sokkal alázatosabban hozzáállni a feladatokhoz, az egész folyamat kialakításához, annak tudatában, hogy mi sajnos sokkal többet tudunk magáról a termékről annál, mint maguk az ügyfelek. Enélkül nem tudjuk megbecsülni azt, hogy ők mit és hogyan fognak érteni, és ehhez nekünk mit és hogyan kell terveznünk.
Amíg ez az alázat nincs meg, addig biztosan csak öncélú, az ügyféligény feltérképezése nélküli megoldások fognak születni, amik távol lesznek a valódi, jól használható megoldásoktól.

Ennyi év tapasztalatgyűjtés után, Deutsche Telekom háttértámogatással, ügynökségekkel, ma hogy néz ki az a struktúra, amiben a Magyar Telekomban üzlettel foglalkoztok, service design szemléletben és eszközökkel?

Én azért azt gondolom, hogy mi még nem vagyunk igazi service designerek. Még sokat kell fejlődnünk ehhez, és nincs is mindig idő és igény egy tankönyv szerinti teljes service design projekt elvégzéséhez. Sokkal fontosabb viszont a szemlélet. Ezt kell behoznunk és megvalósítanunk a napi munka során. Ehhez egy eszköztárat építettünk fel, amelyből mindig azt használjuk, ami az adott feladat nagyságához, fontosságához szükséges.
Photo by UX Indonesia on Unsplash
Azt gondolom, hogy ma a teljes agilis szervezetre elmondható az, hogy ez a design és ügyfélközpontú szemlélet a UX/UI dizájnerek és a journey-s kollégákon keresztül érkezik meg a csapatokba, és épül be a napi munkavégzésbe. Úgy látom, hogy a csapatokon belül is kezd egyre elfogadottabbá válni, hogy ezek a kollégák így dolgoznak, és hogy a squad-okban dolgozó egyéb kollégák is be tudnak a design folyamatokba csatlakozni. Úgy szoktam hívni, hogy ez egy kicsit ilyen hittérítő szerep is, ami működik.
Például itt megtörténhet az, hogy akár egy IT fejlesztő kollégát is ki lehet rángatni a monitora mögül, és el lehet vinni egy T-pontba, ahol ügyfeleket kérdezhet arról, hogy valami mennyire érthető vagy sem. Ez szerintem komoly áttörés, és nagyon nagy lehetőség, hogy az egész csapat, szakmától függetlenül egyre ügyfélcentrikusabb lehessen.
Nyilván, ez nem egy szokványos történet, de ez központi törekvés is, mert az agilis módszertanban, amit használunk a Magyar Telekomban, a T-shaped skill setet igyekszünk megvalósítani. Ez azt jelenti, hogy az, aki szakértő valamiben, annak van egy mélyebb tudása egy témában, de az hasznára válik a csapatnak, hogyha többi, a kolléga a csapat munkájához kapcsolódó egyéb témákban is elmélyed valamennyire. Ez egy nagyon jó működési modell, amit fel lehet használni új dolgok kialakításánál. Tehát nem külön, külső szervezetben él ez a design szemlélet, hanem beépült a csapatokba, tribe-okba és squad-okba is..

A te szubjektív megélésed szerint milyen kompetencia az, amihez a legjobban tapad a service design, kik lesznek ebben a legfogékonyabbak, a legjobb alapanyagok cégen belül?

Ez szerintem inkább személyiségfüggő, és nagyon függ attól, hogy valakinek a személyes érdeklődésébe ez a téma belekerül-e vagy sem. Azt látom, hogy akit izgat ez a terület, akit igazán érdekel az, hogy hogyan tud jó szolgáltatást nyújtani, hogyan lehet ügyfeleket jól kiszolgálni, és elkezd erre egy pici önképzéssel is rápörögni, abból lesz az igazán jó szakember.
A design thinking egy eszköz — nem azért dolgozunk, hogy designerek legyünk, hanem azért, hogy a legjobb mobiltelefon- és vezetékes szolgáltatásokat nyújtsuk az ügyfeleinknek, és ehhez eszközként használjuk a design gondolkodást.
Az, hogy te jól tudsz bánni egy szerszámmal, az nem azt jelenti, hogy a szerszámot akarod használni. A szerszámmal akarsz jó dolgokat létrehozni. Mindig jönnek új módszertanok, eszközök, amikkel lehet újítani és egyre jobb dolgokat kialakítani Egy jobb kalapács, egy még jobb szerszám, miért ne használjuk? Érdemes beépíteni, de nem kell ezt utána túlspilázni, hanem el kell jutni a legjobb szintre, működtetni és használni.

Amikor az agilis infrastruktúra, a munkaszerveződés felállt és már squadok vannak és chapterök, ott könnyebb a designgondolkodást becsepegtetni valahogy, mint hogyha ez még nincs meg. Ezt hogy látod?

Na, ez az, ami az áttörést tudja hozni. Én azt látom, hogy külső szervezetként nem tud igazán megvalósulni a service design gondolkodás, hanem csak úgy, hogyha ezeket a “bomlasztó elemeket”, ezeket a “furcsa gyerekeket”, akik így dolgoznak, behelyezzük azokba a csapatokba, ahol a tényleges munka zajlik. Így lehet eredményeket és változást elérni.
Mint az élesztő, ahogy megkeleszti a tésztát, be kell épülniük a csapatokba, hogy megértsék egymást.
Az én feladatom az, hogy szakmailag fogjam össze a journey-s kollégákat, akik a squadokban dolgoznak. Az agilis világban ők döntik el a csapaton belül, hogy egy feladat során azt milyen módon valósítják meg, illetve ahhoz milyen szakmai, design szemléletű megoldásokat alkalmaznak. A PO-ja ezt nem írhatja felül, hiszen ebben nem ő a szakember, és nem is journey-s kolléga főnöke.
Ez azért nagyon lényeges, mert bár a PO, a squad dönti el, hogy mi az, amin dolgozni fog a csapat, beleértve ebbe a journey-st is, hiszen nekik kell leszállítani valami konkrétumot, de nem lehetséges, hogy egy squad vezetője mondjon meg mindent, hiszen a szakmai megoldásokat a csapattagoknak kell összerakniuk. Ha ez nem így lenne, akkor egy hagyományos szervezeti modellbe kerülnénk vissza.

Tök jó, ez van a squad-okban és chapterekben. A service design érvényesülése a szervezet legfelsőbb vezetésében hogyan talál magának utat? Ott hogyan csorog be az üzleti döntéshozásba ez a szemlélet?

Mondok egy példát. Van az ExtraNet szolgáltatásunk, ami egy netbővítő, ha elfogy a díjcsomagodban a neted, akkor tudsz néhány gigabájtos eseti bővítőt venni. Ez régebben úgy működött, hogy a normál internetcsomagodnak a forduló napjával együtt fordult a netbővítő is. Így például, ha négy nappal a fordulód előtt vettél egy két gigás csomagot, akkor azzal a fordulónappal az is eltűnt.
Megbeszéltük a kollégákkal, hogy ez úgy lenne ügyfélbarát, hogy amikor veszel egy ilyen bővítést, az az aktiválás napjától 30 napig legyen használható. Bevittük ezt egy igazgatói fórumra, de ott leszavazták. Csináltunk egy nagyon gyors ügyfélkutatást, visszavittük ugyanerre a fórumra, és megmutattuk, hogy az ügyfeleknek több, mint 80 százaléka nem elégedett ezzel a megoldással és megosztottunk néhány ügyfélvisszajelzést is. Például, hogy ez olyan, mint amikor az étteremben eszem a süteményemet, majd az utolsó falat előtt elkapják előlem a tányért, merthogy dél van.
Ezek ismeretében már nem csak vélemények ütköztek egymással, hanem érthetővé tudtuk tenni, hogy mi az ügyfelek elvárása, kérése ezzel kapcsolatban, így ez a vezetői fórumon is rögtön elfogadásra tudott kerülni.
Ha látják az ügyfelek igényeit, hogy valami ezek mentén jobban tudna működni, akkor az betalál. Kell tehát egy komoly vezetői elköteleződés is. Nekem is meg kellett tanulnom, hogy nem feltétlenül annak kell lennie, amit én akarok, hanem, hogy figyeljünk az ügyfelek hangjára. Azok a szakértők, akiket arra vettünk fel, hogy ezt tartsák szem előtt, ők mit mondanak egy adott kérdésről? Nagyon jó, hogy megvan a bizalom a felső vezetés részéről. Egészen sokat formálódott a topmenedzsment látásmódja is erről, értéknek tekintik a szervezetben, hogy megjelent ez a fajta működés.

Az üzleti fókuszú design gondolkodás érvényesülése szempontjából hogy érzed, a versenytársakhoz képest vagy a kategóriában mi az, amiben erősebb a Telekom? Látsz ilyet?

Én személy szerint nem abban hiszek, hogy nagyon nagy dolgokat, projekteket kell csinálni, hanem sok apró problémát, feladatot kell jól megoldani. Volt régen egy olyan szemlélet, hogy akkor most mindent újra csinálunk, új rendszerrel új szolgáltatásokat. Na, ilyenkor soha nem valósul meg semmi.
Inkább abban hiszek, hogy bármit, amihez hozzányúlunk, azt próbáljuk meg rendbe tenni, és próbáljuk meg olyan szemlélettel csinálni, ahogy az érthető és ügyfélbarát legyen. Úgy látom, hogy ez az ügyfél elégedettségi számokban is kezd tükröződni, mert egy csomó szituációban már jobban érzik magukat az ügyfeleink. Azt gondolom, hogy a versenytársak is már mocorognak ebben, de ez mindenképpen megkülönböztető erő lehet, ha ezt jól csináljuk.
Például én nagyon büszke vagyok arra, hogy az a díjcsomag család, amelyik most elérhető a Telekomnál a mobil előfizetésekhez, az ennek a módszertannak köszönhetően alakult ki. Korábban olyan díjcsomagjaink voltak, amik különböző élethelyzetekre kínáltak megoldást, de nagyon nehezen voltak összehasonlíthatóak. Az új díjcsomagok létrehozásánál addig tesztelgettük őket, amíg kiderült, hogy ez egy orgonasípos megoldással lesz az igazi: kicsi, közepes, nagy… kicsi, közepes, nagy. Hangold be! Így egyszerűen tudnak az ügyfeleink választani a díjcsomagok közül. Rengeteg ügyfélkutatásból visszajön, hogy ez érték nekik, hogy ebből könnyen tudnak választani.
Lehetsz úgy is piacvezető egy szektorban, hogy az ügyfélkiszolgálásban hozol innovációkat és jó megoldásokat, amikkel új előfizetőket és piacot is nyerhetsz magadnak.
Ennek a hatékonyságát leginkább úgy tudjuk érzékelni, mérni, ha egy folyamat átalakítása előtt és utána is végzünk teszteket, méréseket az ügyfél elégedettségről. Nagyon feladatfüggő, hogy éppen milyen KPI-t tudunk meghatározni.Van, hogy például megrendelés- vagy regisztrációs számokban mérjük a sikert, de van hogy csak Ügyfélteszteken keresztül. Mindig az a cél, hogy valami még jobban, még hatékonyabban működjön.

Merre tartotok?

Persze, most egy kicsit ideális képet mutattam magunkról, mert nagyon szeretem ezt a munkát és lelkesen tudok ezekről mesélni, de azért a napi munkában még sok mindenben kell fejlődnünk, még sokat kell ezért “izzadni”. Szakmailag nem vagyunk még ott, ahol szeretném, hogy legyünk, és készség szinten használjuk ezeket a módszertanokat, eszközöket, és az sem igaz, hogy mindig a legjobb megoldásokat szállítjuk le, de a szándék megvan, hogy folyamatosan fejlődjünk és hiszem, hogy így egyre jobb szakemberek leszünk.
Most még építkezéses fázisban érzem magunkat, ahol nekünk még személyesen is fejlődnünk kell, és a Magyar Telekomnak is tanulnia kell, hogy hogyan tudja a legjobban beépíteni a működésébe ezt a szemléletet.
A jó hír az, hogy már a termékek létrehozásának kezdeti stádiumában is tudunk beszélgetni ügyféltesztekről vagy kutatásról, amik alapján már tudunk jó megoldásokat hozni. Most ezt még egy kicsit döcögve csináljuk, de hiszem, hogy később már ez egyre természetesebb lesz. Ez olyan, mint amikor először ülsz biciklire, még nem azzal fogsz foglalkozni, hogy milyen szép a táj, hanem, hogy hol a pedál és a fék, de egy idő után már igazi élmény lesz. Mi már élvezzük a biciklizést, de még azért néha lenézünk, hogy hol van a pedál.
Photo by Paolo Chiabrando on Unsplash

Az a cél, hogy tényleg perfekt anyanyelvi szinten beszéljük ezt a fajta világnyelvet.

Ez egyfajta flow állapotba kerülés szervezetileg?

Igen, szerintem kezdünk már flowban lenni. Még van vele feladat, még szoktam gratulálni azoknak a — nem journey-s — kollégáknak, akik felteszik a kérdést, hogy “az ügyfeleknek akkor ez hogy is fog működni?” Tök jó, ha már más területen dolgozó kollégák is behozzák az ügyfél fókuszú látásmódot. Az a jó, amikor ez már egyikünknek sem fog feltűnni, hanem ez lesz az alap működésünk.
Az én vízióm az, hogy minden squadban, ahol ügyfél folyamatokon dolgozunk, legyen journey-s, UX designer és fejlesztő kolléga is, hogy egy squad saját maga tudjon leszállítani kiváló, ügyfelek számára is érthető megoldásokat. Azt gondolom, ha ide eljutunk, és ezt profin tudjuk csinálni, akkor egy olyan működési modellt honosítunk meg, ami tényleg a legjobb megoldásokat tudja szállítani a piacon.

Említetted a Teslát, meg az elektromos autó példáját. Mit gondolsz, a következő mondjuk 2–3 évben milyen új területekre tud bemenni a design gondolkodás?

Nem tudok olyan területet elképzelni, ahova ne jutna el. Nem csak a külső ügyfelekben, hanem belső ügyfelekben is gondolkodom. Például a T-pont hálózat- vagy a call center működését is nagymértékben befolyásolhatja az, hogy milyen felületekkel és eszközökkel szolgálják ki az ügyfelet. Ez komoly hatással tud lenni az ügyfélkiszolgálásra.
Például egy jó ügyfélkapcsolati képviselő is sokkal hatékonyabb tud lenni, ha nem egy rosszul tervezett felülettel dolgozik.
Az ügyfélkiszolgálásnak a minőségét a belső folyamatok javításával is lehet fejleszteni. Ide is be kell kússzon előbb-utóbb a service design módszertan, a szemlélet, ahol belső userekkel kell tesztelni, folyamatokat kialakítani és megoldásokat keresni.

Mit tanácsolnál a 10 évvel ezelőtti Csókási Zsoltnak, a Magyar Telekomnak vagy annak a cégnek, amelyik ma értette meg, hogy a design gondolkodással el kell kezdeni foglalkoznia? Mit csináljanak esetleg másképpen, mint amit te vagy ti csináltatok?

Sokkal hamarabb kell elkezdeni.
Minél hamarabb elmélyülni ebben a témában és olyan szakembereket keresni, akik ezt elhivatottan tudják csinálni. Borzasztó jó olyan emberekkel együtt dolgozni, akiknek ez a lételeme, élményként élik meg, hogy valami működő dolgot hozunk létre. Szoktam mondani a kollégáimnak, hogy nálunk, ahol milliós forgalmú applikációkkal meg a weboldalakkal dolgozunk, ha csinálsz valamit, azt azonnal tízezrek látják, használják.
Ez borzasztóan megtisztelő dolog, és nagy élmény is, hogy azonnal ennyien találkoznak a munkánkkal, de fontos, hogy érezzük ennek a felelősségét is.

Kérdezők: Ágoston László és Boros Katinka


Ha felkeltette az érdeklődésed a téma, gondolkozol hasonló csapat alakításán, vagy akár már el is kezdted, nincs könnyű dolgod - de szívesen támogatunk.
A Learn Service Design képzésünkön kifejezetten várjuk azokat a csapatokat (és vezetőjüket), akik hasonló fába vágnák a fejszéjüket. A képzés részleteiről és a céges jelentkezésről itt olvashatsz.
Sep 15, 2021
wanna dig deeper?
Subscribe to our newsletter